2
+7 (495) 968-02-01

ул. Трифоновская, д. 55

Генеральный директор, к которому обращаются за советом другие генеральные директора

25 сентября 2021

Рич Лессер, руководивший Boston Consulting Group в течение восьми лет, покидает свой пост в момент огромных перемен.

Генеральный директор, к которому обращаются за советом другие генеральные директора
Когда руководители сталкиваются со сложными проблемами, к решению которых, по их мнению, их компании не готовы, они часто обращаются в консалтинговые фирмы. McKinsey и Bain & Company - одни из самых известных, они часто попадают в заголовки газет благодаря своей неоднозначной работе и выдающимся выпускникам. Но не менее влиятельной в мире бизнеса, хотя и менее известной, является Boston Consulting Group.

BCG, как известно, работает с такими крупными компаниями, как Starbucks, GlaxoSmithKline и Shell, продвигая их все дальше в цифровую эпоху. Последние восемь лет BCG, которая является частной компанией, возглавляет Рич Лессер. Г-н Лессер, работающий в компании с 1988 года, покинет свой пост в следующем месяце.

За время его работы многое изменилось. Первые несколько лет г-н Лессер в основном консультировал других руководителей по вопросам изменений в технологиях, аналитике и другим обыденным вопросам бизнеса. Затем, с приходом президентства Трампа, корпоративные лидеры оказались втянуты в политические и социальные дебаты, как никогда ранее, и BCG стала помогать клиентам ориентироваться в культурных войнах.

"Разногласия в нашей стране продолжают расти и расти, и иногда вы думаете, что они могут измениться, но я не думаю, что мы это еще увидели", - сказал г-н Лессер. "И в ряде случаев проводилась политика, которая впоследствии создавала еще большую необходимость для руководителей компаний высказывать свое мнение".

Как раз в то время, когда президентство Трампа завершалось, разразилась пандемия, и сегодня в сферу деятельности BCG входят такие вопросы, как изменение климата, Covid-19 и другие.

Это интервью было сокращено и отредактировано для ясности.

Каким было ваше детство?

Я вырос в Питтсбурге, и сам город оказал на меня большое влияние, потому что в 70-е годы у Питтсбурга было только два аспекта. Он находился в состоянии огромного стресса. Он справлялся с трудностями, терял тысячи рабочих мест, закрывал сталелитейные заводы. И в то же самое время, когда у вас были эти трудности, у вас были "Стайлеры", и был этот менталитет команды-победителя.

Моя мама была учительницей, и мы за ужином обсуждали, как мотивировать детей, как создать атмосферу высоких достижений? А мой отец был исполнительным директором этих маленьких розничных магазинов. У него были очень сильные ценности, но он постоянно находился в состоянии стресса. Я чистил обувь, и когда мне было 14 лет, мы обсуждали вопрос об уплате налогов и о том, что никто не отчитывается о своих чаевых. Поэтому я начал заполнять форму 1040, сообщать о своих чаевых и платить с них налоги, потому что именно так вы и поступали.

Было ли у вас в начале вашей карьеры одно задание или один клиент, который оказал на вас большое влияние?

В первые 18 месяцев моей работы мы сотрудничали с телекоммуникационной компанией, и у нас возникли серьезные разногласия с одним из руководителей компании, который настаивал на том, чтобы мы не говорили его боссу о том, что их бизнес сокращается быстрее, чем они думают. Он почти угрожал партнеру не говорить об этом. А партнер сказал: "Мы будем говорить то, во что верим". Для консультанта-первокурсника это был момент высшего драматизма - зайти и посмотреть, как партнер говорит то, что думает. Старший руководитель компании был очень зол, но это был правильный поступок. И в конце концов, самый высокопоставленный клиент действительно оценил, что кто-то сообщил плохие новости очень прямо.

Как, по-вашему, пандемия изменила бизнес таким образом, что это будет продолжаться и в последующие годы?

С самого начала мы использовали фразу "новая реальность", а не "новая норма". "Новая нормальность" подразумевает возврат к прежнему положению вещей, возможно, с небольшими изменениями. "Новая реальность" подразумевает другую обстановку. Я по-прежнему считаю, что это займет больше времени, чем нам хотелось бы, но в конечном итоге это будет восприниматься как эндемия, а не пандемия. Это никуда не денется, но мы научимся справляться с этим.

Компании осознали, что есть вещи, которые изменились навсегда: образ жизни потребителей и работников. Их ожидания. Digital, который уже был на пути ускорения до пандемии, просто перешел на другую кривую.

Люди стремятся к большей гибкости и другим моделям сотрудничества. И я думаю, что это фундаментальное изменение. Большинство исполнительных директоров говорят, что мы недооценили возможности изменения методов работы. BCG была очень сосредоточена на том, чтобы быть инновационной в том, что мы делаем, но принимать как данность, что именно так и делается работа.

Какие общие черты были присущи исполнительным директорам, которым удалось добиться успеха за последние полтора года?

Способность очень быстро учиться и не просто поглощать знания, а переводить их в эксперименты и действия. Целеустремленный, аутентичный стиль. Эмпатия, безусловно. И высокая ориентация на адаптивность и гибкость. Лидеры, сочетающие эти четыре качества, действительно выделяются.

Похоже, что некоторые потрясения в рабочей силе происходят из-за переоценки работниками своей жизни. Происходит ли в трудовых коллективах компаний, с которыми вы работаете, нечто вроде экзистенциального кризиса?

Я думаю, что происходят три вещи. Во-первых, во время пандемии произошло огромное количество эмоциональных и психических стрессов, и мы все еще находимся в середине этого процесса. Во-вторых, то, что многие люди были вынуждены работать из дома или по-другому в течение года, заставило их понять, что в их работе есть аспекты, к которым они не хотят возвращаться. Люди хотят большей гибкости. В-третьих, я думаю, что отсутствие прямого взаимодействия действительно тяготит людей, и это также заставляет их задаваться вопросом: "А почему я хочу быть здесь? Это то, что я хочу делать? Должен ли я сделать другой выбор?"

Для компаний это означает три вещи. Во-первых, мы должны признать психический и эмоциональный стресс людей, предоставить ресурсы и поддержку и признать, что если мы переживаем одну и ту же пандемию, это не значит, что у нас одинаковый опыт. Во-вторых, мы должны найти способы привнести больше гибкости в рабочую жизнь и не считать, что время, проведенное на рабочем месте, или время в пути эквивалентно производительности и созданию стоимости. И в-третьих, нам нужно снова собрать людей вместе и наладить связи. Когда вы можете быть вместе с коллегами, вы чувствуете себя лучше. Компании, которые не справляются с этими тремя аспектами, действительно находятся в очень уязвимом положении в отношении своей рабочей силы.

Помимо всего этого, какие факторы, по вашему мнению, способствуют нехватке рабочей силы?

Это сильная экономика, люди уверены в росте и хотят инвестировать, поэтому вакансий много. Откровенно говоря, правительство оказало большую поддержку. Мы перекрыли иммиграционный кран, а раньше это был спускной клапан. Гибкость людей в плане выбора выше, чем можно было бы ожидать. Поэтому я думаю, что работники не спешат устраиваться на работу и требуют большего.

Когда дети не ходили в школу, уволили всех водителей автобусов. Сейчас спрос есть, но найти водителей автобусов не так просто, потому что некоторые из них сделали другой выбор в своей жизни. Чтобы взяться за эту работу, нужно быть хорошо подготовленным. Это не та работа, которую может или должен делать каждый. Поэтому даже в такой профессии, когда мы нарушаем работу нашей рабочей силы, люди не возвращаются в одно мгновение.

Мы знаем, что изменение климата - это проблема на протяжении десятилетий. Почему сейчас у исполнительных директоров появилась такая мотивация, чтобы что-то с этим делать?

Существует тенденция говорить: "Если я изменю образ ваших мыслей, вы измените свое поведение". Но на самом деле это не так. Это взгляд психолога на мир. Социологи считают так: "Если вы хотите изменить чье-то поведение, измените контекст вокруг него, и он будет реагировать на этот контекст". То, что мы наблюдали в последние два года, - это действительно изменение контекста. Это тема № 1, безусловно, в Европе, во многих частях США и в других частях мира.

И ясно, что инвестиции, необходимые для решения этой проблемы, реальны. Мы собираемся тратить, надеюсь, от 3 до 5 триллионов долларов в год в течение 30 лет на преобразование глобальной экономики. Нам предстоит сделать много дел. Компании понимают, что если они не будут двигаться, то рискуют быть подорванными. Сложите все это вместе. Я думаю, что мы достигли переломного момента.

Но так мало компаний, похоже, предпринимают значимые шаги, которые действительно приведут к сокращению выбросов в глобальном масштабе, что необходимо.

Одних обязательств на 2050 год недостаточно. Уже сейчас необходимы планы действий, которые начинаются с прозрачности, имеют промежуточные обязательства и предусматривают сокращение выбросов углерода, а не только удаление оставшегося углерода. Задача № 1 - сократить выбросы, а затем работать над удалением.

Что изменилось за последние годы, что заставило руководителей компаний так активно участвовать в социальных и политических спорах?

C.E.O.s. надеются найти способы, чтобы их не рассматривали как политическую сторону, а продвигать повестки дня, которые позитивно продвигают общество вперед, будь то инвестиции в экономику, будь то многообразие и равенство, инклюзивность, будь то климат. Они не хотят быть втянутыми в дела, которые по своей природе заставляют их рассматривать их как представителей одной или другой стороны спектра.

Генеральные директора, как и большинство людей в мире, сейчас немного измотаны. Прошло немало времени с пандемией и геополитическими стрессами, со всеми другими событиями и проблемами цепочки поставок. Одно из важных изменений, которое происходит, когда вы переходите от управления большой группой к должности исполнительного директора, заключается в том, что когда вы управляете большим подразделением, от вас не ожидают, что вы будете иметь свои взгляды на мир в той же степени, что и исполнительный директор.

Есть ли компании или отрасли, с которыми вы не будете работать по моральным или этическим соображениям?

Да. В сфере опиоидов мы сейчас ничего не делаем, а в прошлом у нас было лишь небольшое количество проектов за пределами США. Мы не занимаемся табаком. Я думаю, что сейчас, когда происходит переход к энергетике, мы сознательно определяем, какую работу мы будем делать или не делать в энергетической отрасли. Мы точно не будем делать то, что подрывает Парижское соглашение.

Онлайн-заявка на кредит


Мы подберем оптимальные программы
и позвоним вам. Среднее время ответа
по заявке — 20-30 минут.

Сумма кредита
   РУБ.
Тип кредита
Ф.И.О.
E-mail
Телефон
Регион


Задавайте вопросы
Москва:
Екатеринбург:
Skype:
+7 (495) 517-17-72
+7 (343) 361-85-69
p-finance
Или оставьте заявку на сайте. Наши менеджеры свяжутся с вами в течение 30 минут.
О компании

Отзывы клиентов Партнеры Новости Сотрудники Вакансии Блог Контакты
Услуги

Крупный потребительский кредит Кредит на развитие бизнеса Кредит бизнесу с обеспечением Кредит наличными для бизнеса Овердрафт по упрощенной схеме Факторинг Потребительский кредит Ипотека Кредит под залог квартиры Микрозайм на карту онлайн
Информация

Кредиты для руководителей Кредиты малому бизнесу Кредиты юридическим лицам Экспресс-кредит для бизнеса Кредиты для ИП Продукты для развития бизнеса Кредиты под бизнес-план Кредиты для ООО Кредит на бизнес с нуля Кредит юр.лицам под залог Если не выдают кредит Карта сайта
Сервисы сайта

Заявка на кредит Кредитный калькулятор Скоринг Аналитика рынка Все о кредитовании Видео о кредитах