Генеральный директор, к которому обращаются за советом другие генеральные директора
25 сентября 2021Рич Лессер, руководивший Boston Consulting Group в течение восьми лет, покидает свой пост в момент огромных перемен.
Когда руководители сталкиваются со сложными проблемами, к решению которых, по их мнению, их компании не готовы, они часто обращаются в консалтинговые фирмы. McKinsey и Bain & Company - одни из самых известных, они часто попадают в заголовки газет благодаря своей неоднозначной работе и выдающимся выпускникам. Но не менее влиятельной в мире бизнеса, хотя и менее известной, является Boston Consulting Group.
BCG, как известно, работает с такими крупными компаниями, как Starbucks, GlaxoSmithKline и Shell, продвигая их все дальше в цифровую эпоху. Последние восемь лет BCG, которая является частной компанией, возглавляет Рич Лессер. Г-н Лессер, работающий в компании с 1988 года, покинет свой пост в следующем месяце.
За время его работы многое изменилось. Первые несколько лет г-н Лессер в основном консультировал других руководителей по вопросам изменений в технологиях, аналитике и другим обыденным вопросам бизнеса. Затем, с приходом президентства Трампа, корпоративные лидеры оказались втянуты в политические и социальные дебаты, как никогда ранее, и BCG стала помогать клиентам ориентироваться в культурных войнах.
"Разногласия в нашей стране продолжают расти и расти, и иногда вы думаете, что они могут измениться, но я не думаю, что мы это еще увидели", - сказал г-н Лессер. "И в ряде случаев проводилась политика, которая впоследствии создавала еще большую необходимость для руководителей компаний высказывать свое мнение".
Как раз в то время, когда президентство Трампа завершалось, разразилась пандемия, и сегодня в сферу деятельности BCG входят такие вопросы, как изменение климата, Covid-19 и другие.
Это интервью было сокращено и отредактировано для ясности.
Каким было ваше детство?
Я вырос в Питтсбурге, и сам город оказал на меня большое влияние, потому что в 70-е годы у Питтсбурга было только два аспекта. Он находился в состоянии огромного стресса. Он справлялся с трудностями, терял тысячи рабочих мест, закрывал сталелитейные заводы. И в то же самое время, когда у вас были эти трудности, у вас были "Стайлеры", и был этот менталитет команды-победителя.
Моя мама была учительницей, и мы за ужином обсуждали, как мотивировать детей, как создать атмосферу высоких достижений? А мой отец был исполнительным директором этих маленьких розничных магазинов. У него были очень сильные ценности, но он постоянно находился в состоянии стресса. Я чистил обувь, и когда мне было 14 лет, мы обсуждали вопрос об уплате налогов и о том, что никто не отчитывается о своих чаевых. Поэтому я начал заполнять форму 1040, сообщать о своих чаевых и платить с них налоги, потому что именно так вы и поступали.
Было ли у вас в начале вашей карьеры одно задание или один клиент, который оказал на вас большое влияние?
В первые 18 месяцев моей работы мы сотрудничали с телекоммуникационной компанией, и у нас возникли серьезные разногласия с одним из руководителей компании, который настаивал на том, чтобы мы не говорили его боссу о том, что их бизнес сокращается быстрее, чем они думают. Он почти угрожал партнеру не говорить об этом. А партнер сказал: "Мы будем говорить то, во что верим". Для консультанта-первокурсника это был момент высшего драматизма - зайти и посмотреть, как партнер говорит то, что думает. Старший руководитель компании был очень зол, но это был правильный поступок. И в конце концов, самый высокопоставленный клиент действительно оценил, что кто-то сообщил плохие новости очень прямо.
Как, по-вашему, пандемия изменила бизнес таким образом, что это будет продолжаться и в последующие годы?
С самого начала мы использовали фразу "новая реальность", а не "новая норма". "Новая нормальность" подразумевает возврат к прежнему положению вещей, возможно, с небольшими изменениями. "Новая реальность" подразумевает другую обстановку. Я по-прежнему считаю, что это займет больше времени, чем нам хотелось бы, но в конечном итоге это будет восприниматься как эндемия, а не пандемия. Это никуда не денется, но мы научимся справляться с этим.
Компании осознали, что есть вещи, которые изменились навсегда: образ жизни потребителей и работников. Их ожидания. Digital, который уже был на пути ускорения до пандемии, просто перешел на другую кривую.
Люди стремятся к большей гибкости и другим моделям сотрудничества. И я думаю, что это фундаментальное изменение. Большинство исполнительных директоров говорят, что мы недооценили возможности изменения методов работы. BCG была очень сосредоточена на том, чтобы быть инновационной в том, что мы делаем, но принимать как данность, что именно так и делается работа.
Какие общие черты были присущи исполнительным директорам, которым удалось добиться успеха за последние полтора года?
Способность очень быстро учиться и не просто поглощать знания, а переводить их в эксперименты и действия. Целеустремленный, аутентичный стиль. Эмпатия, безусловно. И высокая ориентация на адаптивность и гибкость. Лидеры, сочетающие эти четыре качества, действительно выделяются.
Похоже, что некоторые потрясения в рабочей силе происходят из-за переоценки работниками своей жизни. Происходит ли в трудовых коллективах компаний, с которыми вы работаете, нечто вроде экзистенциального кризиса?
Я думаю, что происходят три вещи. Во-первых, во время пандемии произошло огромное количество эмоциональных и психических стрессов, и мы все еще находимся в середине этого процесса. Во-вторых, то, что многие люди были вынуждены работать из дома или по-другому в течение года, заставило их понять, что в их работе есть аспекты, к которым они не хотят возвращаться. Люди хотят большей гибкости. В-третьих, я думаю, что отсутствие прямого взаимодействия действительно тяготит людей, и это также заставляет их задаваться вопросом: "А почему я хочу быть здесь? Это то, что я хочу делать? Должен ли я сделать другой выбор?"
Для компаний это означает три вещи. Во-первых, мы должны признать психический и эмоциональный стресс людей, предоставить ресурсы и поддержку и признать, что если мы переживаем одну и ту же пандемию, это не значит, что у нас одинаковый опыт. Во-вторых, мы должны найти способы привнести больше гибкости в рабочую жизнь и не считать, что время, проведенное на рабочем месте, или время в пути эквивалентно производительности и созданию стоимости. И в-третьих, нам нужно снова собрать людей вместе и наладить связи. Когда вы можете быть вместе с коллегами, вы чувствуете себя лучше. Компании, которые не справляются с этими тремя аспектами, действительно находятся в очень уязвимом положении в отношении своей рабочей силы.
Помимо всего этого, какие факторы, по вашему мнению, способствуют нехватке рабочей силы?
Это сильная экономика, люди уверены в росте и хотят инвестировать, поэтому вакансий много. Откровенно говоря, правительство оказало большую поддержку. Мы перекрыли иммиграционный кран, а раньше это был спускной клапан. Гибкость людей в плане выбора выше, чем можно было бы ожидать. Поэтому я думаю, что работники не спешат устраиваться на работу и требуют большего.
Когда дети не ходили в школу, уволили всех водителей автобусов. Сейчас спрос есть, но найти водителей автобусов не так просто, потому что некоторые из них сделали другой выбор в своей жизни. Чтобы взяться за эту работу, нужно быть хорошо подготовленным. Это не та работа, которую может или должен делать каждый. Поэтому даже в такой профессии, когда мы нарушаем работу нашей рабочей силы, люди не возвращаются в одно мгновение.
Мы знаем, что изменение климата - это проблема на протяжении десятилетий. Почему сейчас у исполнительных директоров появилась такая мотивация, чтобы что-то с этим делать?
Существует тенденция говорить: "Если я изменю образ ваших мыслей, вы измените свое поведение". Но на самом деле это не так. Это взгляд психолога на мир. Социологи считают так: "Если вы хотите изменить чье-то поведение, измените контекст вокруг него, и он будет реагировать на этот контекст". То, что мы наблюдали в последние два года, - это действительно изменение контекста. Это тема № 1, безусловно, в Европе, во многих частях США и в других частях мира.
И ясно, что инвестиции, необходимые для решения этой проблемы, реальны. Мы собираемся тратить, надеюсь, от 3 до 5 триллионов долларов в год в течение 30 лет на преобразование глобальной экономики. Нам предстоит сделать много дел. Компании понимают, что если они не будут двигаться, то рискуют быть подорванными. Сложите все это вместе. Я думаю, что мы достигли переломного момента.
Но так мало компаний, похоже, предпринимают значимые шаги, которые действительно приведут к сокращению выбросов в глобальном масштабе, что необходимо.
Одних обязательств на 2050 год недостаточно. Уже сейчас необходимы планы действий, которые начинаются с прозрачности, имеют промежуточные обязательства и предусматривают сокращение выбросов углерода, а не только удаление оставшегося углерода. Задача № 1 - сократить выбросы, а затем работать над удалением.
Что изменилось за последние годы, что заставило руководителей компаний так активно участвовать в социальных и политических спорах?
C.E.O.s. надеются найти способы, чтобы их не рассматривали как политическую сторону, а продвигать повестки дня, которые позитивно продвигают общество вперед, будь то инвестиции в экономику, будь то многообразие и равенство, инклюзивность, будь то климат. Они не хотят быть втянутыми в дела, которые по своей природе заставляют их рассматривать их как представителей одной или другой стороны спектра.
Генеральные директора, как и большинство людей в мире, сейчас немного измотаны. Прошло немало времени с пандемией и геополитическими стрессами, со всеми другими событиями и проблемами цепочки поставок. Одно из важных изменений, которое происходит, когда вы переходите от управления большой группой к должности исполнительного директора, заключается в том, что когда вы управляете большим подразделением, от вас не ожидают, что вы будете иметь свои взгляды на мир в той же степени, что и исполнительный директор.
Есть ли компании или отрасли, с которыми вы не будете работать по моральным или этическим соображениям?
Да. В сфере опиоидов мы сейчас ничего не делаем, а в прошлом у нас было лишь небольшое количество проектов за пределами США. Мы не занимаемся табаком. Я думаю, что сейчас, когда происходит переход к энергетике, мы сознательно определяем, какую работу мы будем делать или не делать в энергетической отрасли. Мы точно не будем делать то, что подрывает Парижское соглашение.
BCG, как известно, работает с такими крупными компаниями, как Starbucks, GlaxoSmithKline и Shell, продвигая их все дальше в цифровую эпоху. Последние восемь лет BCG, которая является частной компанией, возглавляет Рич Лессер. Г-н Лессер, работающий в компании с 1988 года, покинет свой пост в следующем месяце.
За время его работы многое изменилось. Первые несколько лет г-н Лессер в основном консультировал других руководителей по вопросам изменений в технологиях, аналитике и другим обыденным вопросам бизнеса. Затем, с приходом президентства Трампа, корпоративные лидеры оказались втянуты в политические и социальные дебаты, как никогда ранее, и BCG стала помогать клиентам ориентироваться в культурных войнах.
"Разногласия в нашей стране продолжают расти и расти, и иногда вы думаете, что они могут измениться, но я не думаю, что мы это еще увидели", - сказал г-н Лессер. "И в ряде случаев проводилась политика, которая впоследствии создавала еще большую необходимость для руководителей компаний высказывать свое мнение".
Как раз в то время, когда президентство Трампа завершалось, разразилась пандемия, и сегодня в сферу деятельности BCG входят такие вопросы, как изменение климата, Covid-19 и другие.
Это интервью было сокращено и отредактировано для ясности.
Каким было ваше детство?
Я вырос в Питтсбурге, и сам город оказал на меня большое влияние, потому что в 70-е годы у Питтсбурга было только два аспекта. Он находился в состоянии огромного стресса. Он справлялся с трудностями, терял тысячи рабочих мест, закрывал сталелитейные заводы. И в то же самое время, когда у вас были эти трудности, у вас были "Стайлеры", и был этот менталитет команды-победителя.
Моя мама была учительницей, и мы за ужином обсуждали, как мотивировать детей, как создать атмосферу высоких достижений? А мой отец был исполнительным директором этих маленьких розничных магазинов. У него были очень сильные ценности, но он постоянно находился в состоянии стресса. Я чистил обувь, и когда мне было 14 лет, мы обсуждали вопрос об уплате налогов и о том, что никто не отчитывается о своих чаевых. Поэтому я начал заполнять форму 1040, сообщать о своих чаевых и платить с них налоги, потому что именно так вы и поступали.
Было ли у вас в начале вашей карьеры одно задание или один клиент, который оказал на вас большое влияние?
В первые 18 месяцев моей работы мы сотрудничали с телекоммуникационной компанией, и у нас возникли серьезные разногласия с одним из руководителей компании, который настаивал на том, чтобы мы не говорили его боссу о том, что их бизнес сокращается быстрее, чем они думают. Он почти угрожал партнеру не говорить об этом. А партнер сказал: "Мы будем говорить то, во что верим". Для консультанта-первокурсника это был момент высшего драматизма - зайти и посмотреть, как партнер говорит то, что думает. Старший руководитель компании был очень зол, но это был правильный поступок. И в конце концов, самый высокопоставленный клиент действительно оценил, что кто-то сообщил плохие новости очень прямо.
Как, по-вашему, пандемия изменила бизнес таким образом, что это будет продолжаться и в последующие годы?
С самого начала мы использовали фразу "новая реальность", а не "новая норма". "Новая нормальность" подразумевает возврат к прежнему положению вещей, возможно, с небольшими изменениями. "Новая реальность" подразумевает другую обстановку. Я по-прежнему считаю, что это займет больше времени, чем нам хотелось бы, но в конечном итоге это будет восприниматься как эндемия, а не пандемия. Это никуда не денется, но мы научимся справляться с этим.
Компании осознали, что есть вещи, которые изменились навсегда: образ жизни потребителей и работников. Их ожидания. Digital, который уже был на пути ускорения до пандемии, просто перешел на другую кривую.
Люди стремятся к большей гибкости и другим моделям сотрудничества. И я думаю, что это фундаментальное изменение. Большинство исполнительных директоров говорят, что мы недооценили возможности изменения методов работы. BCG была очень сосредоточена на том, чтобы быть инновационной в том, что мы делаем, но принимать как данность, что именно так и делается работа.
Какие общие черты были присущи исполнительным директорам, которым удалось добиться успеха за последние полтора года?
Способность очень быстро учиться и не просто поглощать знания, а переводить их в эксперименты и действия. Целеустремленный, аутентичный стиль. Эмпатия, безусловно. И высокая ориентация на адаптивность и гибкость. Лидеры, сочетающие эти четыре качества, действительно выделяются.
Похоже, что некоторые потрясения в рабочей силе происходят из-за переоценки работниками своей жизни. Происходит ли в трудовых коллективах компаний, с которыми вы работаете, нечто вроде экзистенциального кризиса?
Я думаю, что происходят три вещи. Во-первых, во время пандемии произошло огромное количество эмоциональных и психических стрессов, и мы все еще находимся в середине этого процесса. Во-вторых, то, что многие люди были вынуждены работать из дома или по-другому в течение года, заставило их понять, что в их работе есть аспекты, к которым они не хотят возвращаться. Люди хотят большей гибкости. В-третьих, я думаю, что отсутствие прямого взаимодействия действительно тяготит людей, и это также заставляет их задаваться вопросом: "А почему я хочу быть здесь? Это то, что я хочу делать? Должен ли я сделать другой выбор?"
Для компаний это означает три вещи. Во-первых, мы должны признать психический и эмоциональный стресс людей, предоставить ресурсы и поддержку и признать, что если мы переживаем одну и ту же пандемию, это не значит, что у нас одинаковый опыт. Во-вторых, мы должны найти способы привнести больше гибкости в рабочую жизнь и не считать, что время, проведенное на рабочем месте, или время в пути эквивалентно производительности и созданию стоимости. И в-третьих, нам нужно снова собрать людей вместе и наладить связи. Когда вы можете быть вместе с коллегами, вы чувствуете себя лучше. Компании, которые не справляются с этими тремя аспектами, действительно находятся в очень уязвимом положении в отношении своей рабочей силы.
Помимо всего этого, какие факторы, по вашему мнению, способствуют нехватке рабочей силы?
Это сильная экономика, люди уверены в росте и хотят инвестировать, поэтому вакансий много. Откровенно говоря, правительство оказало большую поддержку. Мы перекрыли иммиграционный кран, а раньше это был спускной клапан. Гибкость людей в плане выбора выше, чем можно было бы ожидать. Поэтому я думаю, что работники не спешат устраиваться на работу и требуют большего.
Когда дети не ходили в школу, уволили всех водителей автобусов. Сейчас спрос есть, но найти водителей автобусов не так просто, потому что некоторые из них сделали другой выбор в своей жизни. Чтобы взяться за эту работу, нужно быть хорошо подготовленным. Это не та работа, которую может или должен делать каждый. Поэтому даже в такой профессии, когда мы нарушаем работу нашей рабочей силы, люди не возвращаются в одно мгновение.
Мы знаем, что изменение климата - это проблема на протяжении десятилетий. Почему сейчас у исполнительных директоров появилась такая мотивация, чтобы что-то с этим делать?
Существует тенденция говорить: "Если я изменю образ ваших мыслей, вы измените свое поведение". Но на самом деле это не так. Это взгляд психолога на мир. Социологи считают так: "Если вы хотите изменить чье-то поведение, измените контекст вокруг него, и он будет реагировать на этот контекст". То, что мы наблюдали в последние два года, - это действительно изменение контекста. Это тема № 1, безусловно, в Европе, во многих частях США и в других частях мира.
И ясно, что инвестиции, необходимые для решения этой проблемы, реальны. Мы собираемся тратить, надеюсь, от 3 до 5 триллионов долларов в год в течение 30 лет на преобразование глобальной экономики. Нам предстоит сделать много дел. Компании понимают, что если они не будут двигаться, то рискуют быть подорванными. Сложите все это вместе. Я думаю, что мы достигли переломного момента.
Но так мало компаний, похоже, предпринимают значимые шаги, которые действительно приведут к сокращению выбросов в глобальном масштабе, что необходимо.
Одних обязательств на 2050 год недостаточно. Уже сейчас необходимы планы действий, которые начинаются с прозрачности, имеют промежуточные обязательства и предусматривают сокращение выбросов углерода, а не только удаление оставшегося углерода. Задача № 1 - сократить выбросы, а затем работать над удалением.
Что изменилось за последние годы, что заставило руководителей компаний так активно участвовать в социальных и политических спорах?
C.E.O.s. надеются найти способы, чтобы их не рассматривали как политическую сторону, а продвигать повестки дня, которые позитивно продвигают общество вперед, будь то инвестиции в экономику, будь то многообразие и равенство, инклюзивность, будь то климат. Они не хотят быть втянутыми в дела, которые по своей природе заставляют их рассматривать их как представителей одной или другой стороны спектра.
Генеральные директора, как и большинство людей в мире, сейчас немного измотаны. Прошло немало времени с пандемией и геополитическими стрессами, со всеми другими событиями и проблемами цепочки поставок. Одно из важных изменений, которое происходит, когда вы переходите от управления большой группой к должности исполнительного директора, заключается в том, что когда вы управляете большим подразделением, от вас не ожидают, что вы будете иметь свои взгляды на мир в той же степени, что и исполнительный директор.
Есть ли компании или отрасли, с которыми вы не будете работать по моральным или этическим соображениям?
Да. В сфере опиоидов мы сейчас ничего не делаем, а в прошлом у нас было лишь небольшое количество проектов за пределами США. Мы не занимаемся табаком. Я думаю, что сейчас, когда происходит переход к энергетике, мы сознательно определяем, какую работу мы будем делать или не делать в энергетической отрасли. Мы точно не будем делать то, что подрывает Парижское соглашение.
49
4634
/nytimes-ru/business/generalnyy-direktor-k-kotoromu-obrashchayutsya-za-sovetom-drugie-generalnye-direktora/
10
2000
ukrtop@mail.ru
/local/components/dev/auto.comments
Есть что добавить? #
Оставьте комментарий